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MATRIZ DOFA

La matriz de análisis dafo o foda, es una conocida herramienta estratégica de análisis de la situación de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz dafo en una organización, es ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar las decisiones estratégicas oportunas y mejorar en el futuro. Su nombre deriva del acrónimo formado por las iniciales de los términos: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. La matriz de análisis dafo permite identificar tanto las oportunidades como las amenazas que presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades que muestra nuestra empresa.

Para este caso se comparte una plantilla en formato excel que no sfacilita  el desarrollo de la misma.

Les comparto una plantilla para el análisis FODA. 

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Análisis de los stakeholders y objetivos de la organización/Análise das partes interessadas e objetivos organizacionais pdf

Análisis de los stakeholders y objetivos de la organización

9.1. La dirección de la organización

Antes de comenzar a estudiar los grupos de interés propiamente dichos, vamos a observar como se organiza la dirección de la empresa. Así, entendemos a la dirección de la organización como el modo en que las empresas son dirigidas, lideradas y controladas, en función de los distintos grados de consideración de los intereses de los grupos que influyen o son influenciados por la organización (Garicano, 1998). De este modo, cada uno de los modelos de dirección existentes se relacionará con factores históricos, sociales, económicos y culturales propios del lugar en el que se desarrolla la organización. Así, se clasifican los modelos de dirección en dos tipos:

1) El modelo tradicional o de los accionistas

Aparece como respuesta a la creciente importancia de los mercados financieros, la globalización de la economía y la relevancia de los accionistas e inversores institucionales[1]. Este modelo se centra en la satisfacción de los intereses de los accionistas a través de la creación de valor, que se verá reflejada en los mercados financieros. La ventaja principal que ofrece es su sencillez y su orientación a la creación de valor, que al ser un objetivo financiero es fácilmente medible.

2) El modelo de control social o de los grupos de interés

Este modelo presta atención a otros colectivos además de los accionistas. Su objetivo comprende el logro y la obtención de un equilibrio entre los intereses, a veces contradictorios, de todos los colectivos que tienen un interés legítimo en la organización.

El término de “modelo de control social” es en ocasiones cambiado por el de “modelo que favorece la democratización de la empresa”, en el sentido de que la organización alcanza la legitimidad considerando los intereses, valores y necesidades de la sociedad en su conjunto. En definitiva, la organización se siente responsable frente a la sociedad. Un argumento a favor de este modelo, se apoya en que no se puede concebir la creación de valor dirigiéndose exclusivamente hacia los accionistas y olvidando a aquellos colectivos necesarios para que la organización desarrolle su actividad. Por tanto, al considerar los intereses de todos los grupos, la organización recibirá la lealtad de éstos.

Donalson y Preston (1995) describen el cambio producido desde la concepción convencional de la empresa (figura 1) hasta llegar al modelo actual de los grupos de interés (figura 2). El primer modelo considera a los trabajadores, proveedores e inversores como inputs que, en la organización, se transforman en outputs que se ponen a disposición de los clientes. De acuerdo con el modelo, el equilibrio a largo plazo indica que los que reciben un mayor beneficio son los clientes.

Figura 1. Modelo input-output de la empresa

Fuente: Donalson y Preston (1995)

Sin embargo, en la figura 2, en el modelo actual de los grupos de interés, los intereses y beneficios entre la empresa y los grupos de interés son mutuos por lo que las flechas van en ambas direcciones y son equidistantes de la empresa, considerando que no existen prioridades preestablecidas con relación a la importancia de unos beneficios o intereses sobre otros. Este modelo teórico en la práctica se matiza en cada economía de acuerdo con el estatus alcanzado por cada grupo[2].

Figura 2. El modelo de los grupos de interés

Fuente: Adaptado de Donalson y Preston (1995)

De este modo podemos observar como, la dirección de la empresa se enfrenta a nuevos problemas cuando se amplía el número de agentes y se pasa de la concepción convencional de la empresa (enfoque shareholders) a la consideración de los stakeholders o grupos con intereses en la empresa, es decir, accionistas, directivos, trabajadores, clientes, proveedores (incluidos los de fondos), administraciones públicas, consejo de administración, inversores, comunidad local,… (Kuratko, Ireland y Hornsby, 2001: 600).

La empresa es parte de un sistema, con múltiples interesados en su buena marcha, pues de ella se benefician. Es una red de multipropiedad, en la que el accionista es una parte, con un papel central, al que se exige la responsabilidad del buen gobierno de la empresa. El resto de grupos forma parte de la red de colaboradores necesarios. Los directivos deben, por ello, satisfacer las expectativas de los grupos de interés. Esto es especialmente importante en empresas que se enfrentan a rápidos cambios en las estructuras del mercado, las necesidades de los clientes, las tecnologías y los valores de la sociedad.

9.2. Objetivos de los grupos de interés

Tras observar las características de la dirección de la organización en la actualidad, vamos a estudiar quienes son esos grupos de interés, cuales son sus objetivos e intereses, que poder tienen en la organización y cual sería la relación óptima a emprender desde la empresa en su trato con cada uno de ellos.

Los grupos de interés pueden definirse como un individuo o un grupo de individuos que pueden afectar o verse afectados en el logro de los objetivos empresariales (Freeman, 1984). De esta forma tanto una persona, un grupo, una organización, una institución o el entorno, pueden ser considerados como grupos de interés actuales o potenciales de una empresa.

Las relaciones con los grupos de interés, suponen para la empresa un intangible, un recurso socialmente complejo que debe reforzar la habilidad de la empresa para superar a sus competidores en términos de creación de valor a largo plazo.

En este contexto, se trata de dar el protagonismo necesario a las personas y sus intereses dado que son las que, en última instancia, marcan las pautas del progreso económico real de las organizaciones (Álvarez, 1999). Para ello, la organización tendrá en cuenta en su dirección estratégica, la satisfacción óptima de cada grupo de interés de lo que se derivará un incremento de valor. Dicha satisfacción deberá ser considerada para cada grupo en sí mismo y nunca como medio para conseguir los intereses de otro grupo, logrando un equilibrio entre todos los intereses de los diferentes grupos y los de la dirección.

Johnson y Scholes (2001) sugieren los siguientes puntos a tener en cuenta para llevar a cabo la identificación de los grupos de interés:

• Existen acontecimientos ante los cuales pueden unirse la mayoría de los grupos de interés. Esta solidaridad es frecuente en las primeras etapas de desarrollo de una organización o cuando la supervivencia de ésta se encuentra amenazada por la posible adquisición por un competidor mayor.
• Nuevas circunstancias pueden dar lugar a la formación o desarrollo de nuevos grupos o al alzamiento de alguno ya existente que no era considerado como importante en la organización.

De este modo, ante el creciente poder que están adquiriendo hoy en día los grupos de interés debido a su habilidad para actuar en combinación con la organización, se comienza a desarrollar una preocupación con relación a la consideración de la actuación con cada uno de ellos siendo deseable conseguir la aproximación a sus expectativas.

Así, Clarke (1998) afirma que esta necesidad de un reconocimiento formal de los intereses de los diferentes grupos entre los deberes de los directivos es un paso para el desarrollo de relaciones importantes para su éxito. Éstas dependerán de la naturaleza del negocio de la organización e incluirán los intereses de los trabajadores, clientes, proveedores, grupos financieros, comunidades locales y gobierno. Es responsabilidad de la dirección desarrollar políticas que tengan en cuenta todos los intereses. Concretamente en la figura 3, se muestra una relación de los intereses de algunos de los grupos de interés más influyentes, y a continuación se realiza un análisis de la relación de la organización con cada uno de ellos.

Figura 3. Intereses de los grupos de interés

Grupo de interés	Intereses
Organización	Historia de la organización Bases de la industria Estructura de la organización Realización económica Entorno competitivo Misión o propósito Reglas de la organización Sistemas de dirección de los asuntos sociales y de los grupos de interés
Trabajadores	Política general Beneficios Remuneraciones y seguridad en el trabajo Indemnizaciones y recompensas Formación, desarrollo y planes de carrera Programas de ayuda/subsidio a los trabajadores Fomento de la salud Absentismo y rotación en el trabajo Permisos de ausencia Relaciones con los sindicatos Despidos y desempleo Jubilaciones Equidad en el trabajo y discriminación La mujer en la dirección y en las juntas de la organización Preocupaciones diarias y adaptación a la familia Comunicación con los trabajadores Riesgo profesional y seguridad en el trabajo Trabajadores con jornada incompleta, temporal o contratados Otros asuntos del trabajador o de recursos humanos
Accionistas	Políticas generales Comunicación con los accionistas y reclamaciones Dividendos y revalorización de las acciones Defensa de los accionistas Derechos de los accionistas Otros asuntos de los accionistas
Grupos financieros	Liquidez y solvencia de la empresa Rentabilidad a corto y largo plazo Grado de seguridad Generación de tesorería
Clientes	Política general Calidad Comunicación con los clientes Seguridad en los productos Reclamaciones de los clientes Servicios a clientes especiales Otros asuntos de los clientes
Proveedores	Relaciones estables y duraderas Política general Poder relativo Otros asuntos de los proveedores
Gobierno	Cumplimiento con la ley Cumplimiento con el trabajo Cumplimiento con la competencia Exactitud en los datos Implicación en políticas públicas
Comunidad	Seguridad en las operaciones Generación de oportunidades de empleo Contribución a la comunidad Actuaciones favorables Sustitución de recursos renovables Inversiones sociales y donaciones Relaciones con la comunidad Salud pública, seguridad y protección Conservación de los materiales y de la energía Valoración medioambiental en los proyectos Otros asuntos medioambientales

Fuente: Elaboración propia, Clarkson (1995) y Clarke (1998)

Por lo que respecta a los trabajadores, estos son el principal activo de la empresa y no un concepto de coste debido a la importancia otorgada a los conocimientos (Fernández, 1997). Dado que el trabajador es clave y se encuentra en el centro de todo planteamiento de creación y rentabilización de conocimiento, se le ha de motivar con políticas de empleo, formación y promoción, condiciones de trabajo, remuneraciones, información y acción sindical.

También, Scholes y Clutterbuck (1998) apoyan tal importancia destacando la posición de los trabajadores en la organización como vínculo de comunicación con otros grupos de interés, siendo cada vez mayor el reconocimiento de los directivos de la necesidad de atender a éstos como medio para equilibrar y satisfacer las necesidades de otros grupos (figura 4).

Figura 4. Los trabajadores, el vínculo de conexión

Fuente: Scholes y Clutterbuck (1998)

Como se observa en la figura 4, el grupo de trabajadores es el mejor transmisor de información debido a su posición en la empresa, considerándose el único grupo de interés que, en algunos casos, puede transmitir dicha información y lograr la aceptación del resto.

En cuanto a los clientes como grupo de interés, éstos desean recibir de la organización un producto que tenga la capacidad de satisfacer sus necesidades (calidad, precio razonable, duradero, atractivo, etc.), así como unos servicios postventa adecuados, de modo que comprarán, o dejarán de comprar, los productos que no se adapten a tales necesidades. En sentido contrario, la organización espera de los clientes, sus sugerencias, su fidelidad y su confianza.

Por otra parte, Thompson (1997) considera que para incrementar el valor de la organización es necesario satisfacer las necesidades de los clientes, para lo cual estima oportuno las siguientes actuaciones: (1) entender y aproximarse a los clientes, es decir, comprender su percepción de valor; (2) tener un compromiso con la calidad; (3) ofrecer de un alto nivel de servicio; (4) reaccionar de forma rápida ante las amenazas y oportunidades competitivas; e (5) innovar. En la figura 5 podemos observar como la organización a través de estas actuaciones útiles es capaz de obtener la satisfacción de estos grupos de interés.

Figura 5. Relación organización-stakeholder cliente

Fuente: Thompson (1997)

Ante esto, la organización debe preocuparse del cliente, conocer sus necesidades, ya sean verbalmente expresadas o latentes, involucrándolos en la definición de los nuevos productos y tratar a cada uno de ellos como si fuera un segmento de mercado unitario, aprendiendo de su negocio y enseñándoles el de la organización, para descubrir nuevas oportunidades de generación de valor.

Los accionistas, como tercer grupo de interés a estudiar, aparecen en las organizaciones como consecuencia de la separación entre la propiedad y el control. Esta separación puede generar problemas debido a que los accionistas no tienen un control directo sobre el comportamiento de la dirección y esta puede tomar decisiones en beneficio propio. Así, nos encontramos con la existencia de objetivos diferentes. Por ejemplo, mientras que los accionistas tienen como objetivo principal la maximización de su riqueza o la creación de valor, los directivos tienen otros objetivos.

Además, la satisfacción de los accionistas de la organización es fundamental para su desarrollo. Esta se logra consiguiendo unas ganancias que les permitan mantener al mismo tiempo un nivel de liquidez de su inversión y la proyección de unas ganancias de capital.

La organización para poder contar con una colaboración adecuada de los proveedores, es decir, lograr la consecución de suministros de calidad a un coste razonable, con entregas puntuales, y su posible participación en el diseño de nuevos productos que satisfagan mejor las necesidades de los clientes, ha de cumplir los compromisos contraídos y, en algunos casos, prever la necesaria vinculación de actividades para evitar que distorsionen el futuro de la organización. Sin embargo, Johnson y Scholes (2001) señalan que el proveedor es el grupo de interés menos protegido en el proceso comercial, por lo que necesita reducir sus riesgos incrementando la prudencia en la consecución de acuerdos comerciales.

Por su parte, los grupos financieros exigen una mayor y mejor información de la organización. Así como, determinadas compensaciones que representen la base de sus relaciones, tanto en términos de las obligaciones resultado de los recursos prestados (pago de intereses y devolución del préstamo), como en términos de las diversas cláusulas o restricciones que puede imponer la empresa para asegurar, o limitar el riesgo de su inversión (Cuervo, 1999).

La comunidad, en general, como grupo de interés espera que las empresas cumplan sus obligaciones legales y los requerimientos sociales. Las organizaciones al formar parte de un sistema social poseen ciertas responsabilidades sociales. Sin embargo, en la práctica esto no se reconoce ni como un objetivo organizativo, ni como un criterio a considerar en la toma de decisiones. Los directivos se encuentran satisfechos de saber que ofrecen oportunidades de empleo, pagan a sus trabajadores salarios adecuados e incrementan su bienestar a través de algunos servicios auxiliares, sin ser conscientes de que sus actuaciones tienen serias implicaciones en la sociedad en general. Esto supone que además de la responsabilidad de mantener a sus trabajadores. Las organizaciones, en su esfuerzo por conseguir una máxima rentabilidad, formulan e implantan estrategias que afectan claramente a la economía nacional y a la sociedad en general.

El gobierno, los grupos políticos y las asociaciones empresariales, también deben estar satisfechos con la actuación de la organización, siendo respetuosa ésta con el medioambiente y mejorando la calidad de vida del entorno exterior mediante actividades de empleo, de formación y de aportación de bienes públicos.

9.3. Influencia de los grupos de interés en la organización

Tras examinar la necesidad de tener en cuenta los intereses de cada grupo, no podemos olvidar que esta actitud se encuentra fuertemente influenciada por el poder que posea cada uno de los grupos de interés sobre la organización (Frooman, 1999).

El poder se define como el grado en que los individuos o grupos son capaces de persuadir, inducir o coaccionar a otros para seguir ciertas líneas de conducta, y de acuerdo con sus expectativas influir en las estrategias de la organización (Johnson y Scholes, 2001). Es el mecanismo mediante el cual un conjunto de expectativas dominará el desarrollo estratégico o intentará lograr el compromiso de otros.

En este sentido, los directivos se encuentran ante la importancia de saber tratar con los grupos que están consiguiendo mayor poder y complejidad con la unión entre ellos, siendo esto en ocasiones la base del éxito de la organización. Así, el mayor nivel de poder de los grupos de interés, obliga a un mayor cumplimiento de sus expectativas en el momento de la aceptación de tales.

Al existir una diversidad de fuentes de poder, resulta de interés tener en cuenta ciertos indicadores de poder, para comprobar si los grupos de interés han podido explotar algunas de las fuentes de poder. Siguiendo a Johnson y Scholes (2001) existen cuatro indicadores de poder:

• El estatus del individuo o del grupo. Una medida del mismo puede ser la posición que tienen los individuos en la jerarquía de la organización, así como, el sueldo del individuo o el escalafón laboral del grupo. Igualmente, la reputación que tiene un individuo o grupo frente a los demás también es relevante. Por otra parte, el estatus del agente externo, viene indicado normalmente por la forma en que es tratado por los empleados, y por la prontitud con que la empresa responde a sus demandas.
• El derecho a la adjudicación de recursos. Se refleja por la proporción del presupuesto que absorbe cada departamento, o el número de trabajadores de ese grupo. En concreto, la tendencia a incrementar o disminuir la participación en el presupuesto es un indicador del grado en que el poder del grupo aumenta o disminuye. En el entorno externo, la dependencia de recursos suele, a menudo, ser mensurable de forma directa, por ejemplo, el tamaño relativo de cada accionista, de los préstamos, o la proporción de dependencia de la empresa de un único cliente. Tal vez uno de los indicadores clave sea la facilidad con la que se puede sustituir a ese proveedor, agente financiero o cliente, o la facilidad con la que éstos pueden cambiar de empresa.
• La representación en posiciones poderosas. Es necesario analizar este indicador con relación a los mecanismos de gobierno corporativo de la organización. Un buen ejemplo es el resultado de la composición de la junta directiva y sus especificidades. Por otra parte, en el entorno externo hay que tener en cuenta los mecanismos de negociación, que reflejan si los participantes externos son tratados con mayor o menor interés.
• Símbolos de poder. La división interna del poder puede medirse según una multitud de indicadores. Símbolos físicos son, por ejemplo, el tamaño y la localización de las oficinas de cada persona, si tienen secretaria, si se les entregan todas las mañanas documentos y periódicos, etc. En el entorno externo, estos símbolos constituyen importantes pistas del interés hacia determinados grupos, por ejemplo, si el equipo directivo sale a comer con los proveedores o clientes; o el nivel de la persona que negocia con un determinado proveedor.

La figura 6 pone de manifiesto cómo en función del grado de dependencia de la organización del grupo de interés y a la inversa, se conoce el nivel de poder de cada grupo sobre la organización. Así, cuando la organización es más dependiente del grupo de interés que, el grupo de interés de la organización, éste puede utilizar su poder y poner trabas a las intenciones de la empresa. De este modo, el poder es establecido en función del sentido de la dependencia en la relación, siendo exigible una asimetría en la relación de intercambio para que exista tal dependencia.

Figura 6. Poder organización-grupo de interés

	¿Es el grupo de interés dependiente de la organización?
¿Es la organización dependiente del grupo de interés?		NO	SI
	NO	Baja interdependencia	Poder de la organización
	SI	Poder de los grupos de interés	Alta interdependencia

Fuente: Frooman (1999)

Además, el poder es transitorio, lo que implica que puede ser adquirido y perdido. De este modo, se confirma el deber de la dirección de reconsiderar a menudo el papel que ocupa cada uno de los grupos en la organización para anticiparse a la repercusión sobre las estrategias planteadas y poder así estar alerta a sus respuestas. Frooman (1999) añade que una vez manifestada la situación de divergencia de intereses entre la organización y los grupos de interés, el poder es el que va a decidir el resultado.

Para finalizar, podemos agrupar a los grupos de interés en función del poder que ejerzan en la organización del siguiente modo: (1) poder formal y de voto, ejercido por los empleados y accionistas, que buscan la equidad en la organización; (2) poder económico, procedente de aquellos que tienen intereses económicos en la organización (clientes, proveedores y grupos financieros) y; (3) poder político, ejercido por aquellos grupos cuyo interés se basa en la influencia del entorno (comunidad, gobierno, grupos políticos y asociaciones empresariales).

Savage et al. (1991) afirman que evaluando el potencial de cada grupo de interés para amenazar o cooperar con la organización, se pueden prevenir los acontecimientos, obteniendo como resultado la actitud a asumir ante cada uno de ellos. De este modo, clasifican a los grupos de interés en cuatro tipos: (1) grupo de interés de apoyo, ésta es la figura que apoya las estrategias de la organización, por lo que es el tipo deseado; (2) grupo de interés marginal, es indiferente ante las estrategias, es decir, ni es propenso a dificultar su desarrollo ni a colaborar; (3) grupo de interés no-apoyo, éste tiene un alto potencial para amenazar a la organización y bajo para apoyarla; y (4) grupo de interés mixto, que es el más importante, pues ofrece tanto un alto nivel de asentimiento como un alto nivel de oposición.

Figura 7. Respuestas ante los grupos de interés

		Potencial de los grupos de interés para amenazar a la organización
		Alto	Bajo
Potencial de los grupos de interés para cooperar con la organización	Alto	Grupo de interés mixto Colaborar	Grupo de interés apoyo Implicar
	Bajo	Grupo de interés no-apoyo Defensa	Grupo de interés marginal Controlar

Fuente: Savage et al. (1991)

En cuanto a esta necesidad de vigilancia ante los diferentes grupos de interés para prever cómo actuar y poder diseñar las estrategias ante cada uno de ellos, otra categorización es la de Johnson y Scholes (2001), estos autores consideran dos métodos para posicionar a los grupos de interés: (1) en función de su poder relacionado con el nivel de interés y, (2) en función de la predecibilidad de reacción de éstos en las estrategias de la organización. De este modo, se establecen los denominados “mapas de grupos de interés” a través de la matriz poder/dinamismo y de la matriz poder/interés. Las figuras 8 y 9 muestran dichas matrices.

De este modo, se establecen los denominados “mapas de grupos de interés” a través de la matriz poder/dinamismo y de la matriz poder/interés.

Figura 8. Matriz poder/dinamismo

		Predecibilidad
		Alta	Baja
Poder	Bajo	A Pocos problemas	B Impredecible pero manejable
	Alto	C Poderoso pero predecible	D Los mayores peligros u oportunidades

Figura 9. Matriz poder/interés

		Nivel de interés
		Bajo	Alto
Poder	Bajo	A Mínimo esfuerzo	B Tener informado
	Alto	C Tener satisfecho	D Jugadores clave

El interés de las figuras 8 y 9 va a depender de la valoración correcta de los siguientes puntos:

• Si el nivel de interés-poder de los grupos refleja de un modo adecuado el marco del gobierno corporativo en el que trabaja la organización.
• Si es necesario continuar determinadas estrategias para reubicar algunos grupos de interés. Esto puede ser debido a la necesidad de reducir la influencia de un jugador clave o, en algunos casos, a garantizar que hay más jugadores clave que dirijan la estrategia (clave en el contexto de los servicios públicos).
• Quiénes son los principales obstructores y promotores de cambios, y como se responderá ante ellos, por ejemplo, en términos de educación o persuasión.
• El grado en que los grupos de interés deben ser apoyados, o hasta qué punto se les debe motivar para mantener su nivel de interés o poder con el fin de garantizar la aplicación exitosa de la estrategia.

9.4. Propósito de la organización

En esta última parte del tema se analizarán las distintas formas en que las organizaciones expresan y llevan a la práctica sus propósitos

9.4.1. Formulación de la misión

La formulación de la misión organizacional es una declaración genérica de los propósitos generales de la organización, es decir, intenta explicar la identidad y personalidad de la empresa

En su formulación se debe recoger la razón de ser de la empresa, por la que se justifica su existencia, constituyendo de este modo, una declaración de principios mediante la cual la empresa se presenta ante la sociedad

Es importante, que la misión sea conocida por todos los miembros de la organización, pues es un elemento de identificación con la filosofía de la empresa y de cohesión entre todos los participantes

Por tanto, la misión concede a la empresa una estabilidad en cuanto a su propia identidad

Además, es un concepto dinámico, que evoluciona como el resto de los componentes de la organización

La declaración de misión, para que tenga alguna utilidad debe incluir las siguientes cuestiones:

-          Debe ser visionaria y con la posibilidad de persistir durante un período de tiempo suficiente, además de ser acorde con los objetivos de los grupos de interés

-          La formulación de la misión debe dejar claro cuáles son las principales intenciones y aspiraciones de la organización

-          La declaración de misión ha de describir las principales actividades de la organización y la posición que se desea alcanzar en la industria en la que se trabaja

-          Ha de existir una declaración de los valores clave de la organización

-          La organización ha de tener la intención y la capacidad de vivir de un modo acorde a su formulación de la misión

9.4.2. Concepto de objetivo

Las características esenciales en la definición de objetivo se pueden resumir como:

- Guiar, incitar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la empresa

- Proporcionar una base de evaluación y control de los resultados obtenidos

- Motivar a los miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento y aceptación de sus metas, en busca de la implicación de estos en la organización

- Transmitir al exterior las intenciones de la empresa, en busca de apoyos, de imagen, etc.

Se necesita que los objetivos, además de ser claros, específicos y realistas, sean medibles, para poder conocer el trabajo a realizar y posibilitar la función de evaluación y control

A continuación vamos a considerar tres niveles de objetivos en la organización: objetivos corporativos, de unidad estratégica de negocios y operacionales

9.4.2.1. Objetivos corporativos

Los objetivos corporativos de la empresa han de expresar las metas que se propone alcanzar la empresa a nivel global y a largo plazo, teniendo en cuenta la definición de la misión de la organización, así como la situación del entorno en que se encuentra

Los objetivos corporativos suelen definirse en términos financieros, como las ventas deseadas, el beneficio esperado, la tasa de crecimiento, etc. Pero, hoy en día, se están comenzando a utilizar objetivos corporativos de naturaleza no financiera, como el bienestar de los trabajadores, las características tecnológicas, que en la mayoría de los casos van acompañados de objetivos financieros

9.4.2.2. Objetivos de las unidades estratégicas de negocio

Hacen referencia a cada unidad particular de la organización

Para cada unidad de negocio existen objetivos múltiples, que constituyen el desarrollo de los objetivos corporativos de la empresa en su conjunto

9.4.2.3. Objetivos operacionales

Fijación de objetivos en cada unidad que forme parte de las unidades estratégicas de negocio, a fin de concretar los objetivos generales y de unidad de negocios, para hacerlos operativos, es decir, posibilitar su realización

Los objetivos generales se desglosan en subobjetivos, y así de un modo sucesivo, dando lugar a la aparición de una estructura arborescente, que coincidirá con la estructura organizativa existente, constituyendo el sistema de objetivos de la empresa

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[1] Los inversores institucionales son entidades que canalizan los recursos de multitud de pequeños inversores, con la peculiaridad de que estas mismas entidades se ocupen de la gestión de las inversiones realizadas.

[2] Cada estatus en cada economía adquiere una aplicación concreta. Así, el estatus de los trabajadores es diferente en Europa que en Estados Unidos o Japón.

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