Análisis de los stakeholders y objetivos de la organización
9.1. La dirección de la organización
Antes de comenzar a estudiar los grupos
de interés propiamente dichos, vamos a observar como se organiza la dirección
de la empresa. Así, entendemos a la dirección de la organización como el modo
en que las empresas son dirigidas, lideradas y controladas, en función de los
distintos grados de consideración de los intereses de los grupos que influyen o
son influenciados por la organización (Garicano, 1998). De este modo, cada uno
de los modelos de dirección existentes se relacionará con factores históricos,
sociales, económicos y culturales propios del lugar en el que se desarrolla la
organización. Así, se clasifican los modelos de dirección en dos tipos:
1) El modelo tradicional o de los accionistas
Aparece como respuesta a la creciente
importancia de los mercados financieros, la globalización de la economía y la
relevancia de los accionistas e inversores institucionales.
Este modelo se centra en la satisfacción de los intereses de los accionistas a
través de la creación de valor, que se verá reflejada en los mercados
financieros. La ventaja principal que ofrece es su sencillez y su orientación a
la creación de valor, que al ser un objetivo financiero es fácilmente medible.
2) El modelo de control social o de los grupos
de interés
Este modelo presta atención a otros
colectivos además de los accionistas. Su objetivo comprende el logro y la
obtención de un equilibrio entre los intereses, a veces contradictorios, de
todos los colectivos que tienen un interés legítimo en la organización.
El término de “modelo de control social”
es en ocasiones cambiado por el de “modelo que favorece la democratización de
la empresa”, en el sentido de que la organización alcanza la legitimidad
considerando los intereses, valores y necesidades de la sociedad en su conjunto.
En definitiva, la organización se siente responsable frente a la sociedad. Un argumento
a favor de este modelo, se apoya en que no se puede concebir la creación de
valor dirigiéndose exclusivamente hacia los accionistas y olvidando a aquellos
colectivos necesarios para que la organización desarrolle su actividad. Por
tanto, al considerar los intereses de todos los grupos, la organización recibirá
la lealtad de éstos.
Donalson y Preston (1995) describen el
cambio producido desde la concepción convencional de la empresa (figura 1)
hasta llegar al modelo actual de los grupos de interés (figura 2). El primer
modelo considera a los trabajadores, proveedores e inversores como inputs que,
en la organización, se transforman en outputs que se ponen a disposición de los
clientes. De acuerdo con el modelo, el equilibrio a largo plazo indica que los
que reciben un mayor beneficio son los clientes.
Figura
1. Modelo input-output de la empresa
Fuente:
Donalson y Preston (1995)
Sin embargo, en la figura 2, en el
modelo actual de los grupos de interés, los intereses y beneficios entre la
empresa y los grupos de interés son mutuos por lo que las flechas van en ambas
direcciones y son equidistantes de la empresa, considerando que no existen
prioridades preestablecidas con relación a la importancia de unos beneficios o
intereses sobre otros. Este modelo teórico en la práctica se matiza en cada economía
de acuerdo con el estatus alcanzado por cada grupo.
Figura
2. El modelo de los grupos de interés
Fuente:
Adaptado de Donalson y Preston (1995)
De este modo podemos observar como, la
dirección de la empresa se enfrenta a nuevos problemas cuando se amplía el
número de agentes y se pasa de la concepción convencional de la empresa
(enfoque shareholders) a la consideración de los stakeholders o grupos con
intereses en la empresa, es decir, accionistas, directivos, trabajadores,
clientes, proveedores (incluidos los de fondos), administraciones públicas,
consejo de administración, inversores, comunidad local,… (Kuratko, Ireland y
Hornsby, 2001: 600).
La empresa es parte de un sistema, con
múltiples interesados en su buena marcha, pues de ella se benefician. Es una
red de multipropiedad, en la que el accionista es una parte, con un papel
central, al que se exige la responsabilidad del buen gobierno de la empresa. El
resto de grupos forma parte de la red de colaboradores necesarios. Los
directivos deben, por ello, satisfacer las expectativas de los grupos de
interés. Esto es especialmente importante en empresas que se enfrentan a
rápidos cambios en las estructuras del mercado, las necesidades de los
clientes, las tecnologías y los valores de la sociedad.
9.2. Objetivos de los grupos de interés
Tras observar las características de la
dirección de la organización en la actualidad, vamos a estudiar quienes son
esos grupos de interés, cuales son sus objetivos e intereses, que poder tienen
en la organización y cual sería la relación óptima a emprender desde la empresa
en su trato con cada uno de ellos.
Los grupos de interés pueden definirse
como un individuo o un grupo de individuos que pueden afectar o verse afectados
en el logro de los objetivos empresariales (Freeman, 1984). De esta forma tanto
una persona, un grupo, una organización, una institución o el entorno, pueden
ser considerados como grupos de interés actuales o potenciales de una empresa.
Las relaciones con los grupos de
interés, suponen para la empresa un intangible, un recurso socialmente complejo
que debe reforzar la habilidad de la empresa para superar a sus competidores en
términos de creación de valor a largo plazo.
En este contexto, se trata de dar el
protagonismo necesario a las personas y sus intereses dado que son las que, en
última instancia, marcan las pautas del progreso económico real de las
organizaciones (Álvarez, 1999). Para ello, la organización tendrá en cuenta en
su dirección estratégica, la satisfacción óptima de cada grupo de interés de lo
que se derivará un incremento de valor. Dicha satisfacción deberá ser
considerada para cada grupo en sí mismo y nunca como medio para conseguir los
intereses de otro grupo, logrando un equilibrio entre todos los intereses de
los diferentes grupos y los de la dirección.
Johnson y Scholes (2001) sugieren los
siguientes puntos a tener en cuenta para llevar a cabo la identificación de los
grupos de interés:
- Existen
acontecimientos ante los cuales pueden unirse la mayoría de los grupos de
interés. Esta solidaridad es frecuente en las primeras etapas de
desarrollo de una organización o cuando la supervivencia de ésta se
encuentra amenazada por la posible adquisición por un competidor mayor.
- Nuevas
circunstancias pueden dar lugar a la formación o desarrollo de nuevos
grupos o al alzamiento de alguno ya existente que no era considerado como
importante en la organización.
De este modo, ante el creciente poder
que están adquiriendo hoy en día los grupos de interés debido a su habilidad
para actuar en combinación con la organización, se comienza a desarrollar una
preocupación con relación a la consideración de la actuación con cada uno de
ellos siendo deseable conseguir la aproximación a sus expectativas.
Así, Clarke (1998) afirma que esta
necesidad de un reconocimiento formal de los intereses de los diferentes grupos
entre los deberes de los directivos es un paso para el desarrollo de relaciones
importantes para su éxito. Éstas dependerán de la naturaleza del negocio de la organización
e incluirán los intereses de los trabajadores, clientes, proveedores, grupos
financieros, comunidades locales y gobierno. Es responsabilidad de la dirección
desarrollar políticas que tengan en cuenta todos los intereses. Concretamente
en la figura 3, se muestra una relación de los intereses de algunos de los
grupos de interés más influyentes, y a continuación se realiza un análisis de
la relación de la organización con cada uno de ellos.
Figura
3. Intereses de los grupos de interés
Grupo de interés
|
Intereses
|
Organización
|
Historia de la organización
Bases de la industria
Estructura de la organización
Realización económica
Entorno competitivo
Misión o propósito
Reglas de la organización
Sistemas de dirección de los asuntos
sociales y de los grupos de interés
|
Trabajadores
|
Política general
Beneficios
Remuneraciones y seguridad en el
trabajo
Indemnizaciones y recompensas
Formación, desarrollo y planes de
carrera
Programas de ayuda/subsidio a los
trabajadores
Fomento de la salud
Absentismo y rotación en el trabajo
Permisos de ausencia
Relaciones con los sindicatos
Despidos y desempleo
Jubilaciones
Equidad en el trabajo y discriminación
La mujer en la dirección y en las
juntas de la organización
Preocupaciones diarias y adaptación a
la familia
Comunicación con los trabajadores
Riesgo profesional y seguridad en el
trabajo
Trabajadores con jornada incompleta,
temporal o contratados
Otros asuntos del trabajador o de
recursos humanos
|
Accionistas
|
Políticas generales
Comunicación con los accionistas y
reclamaciones
Dividendos y revalorización de las
acciones
Defensa de los accionistas
Derechos de los accionistas
Otros asuntos de los accionistas
|
Grupos financieros
|
Liquidez y solvencia de la empresa
Rentabilidad a corto y largo plazo
Grado de seguridad
Generación de tesorería
|
Clientes
|
Política general
Calidad
Comunicación con los clientes
Seguridad en los productos
Reclamaciones de los clientes
Servicios a clientes especiales
Otros asuntos de los clientes
|
Proveedores
|
Relaciones estables y duraderas
Política general
Poder relativo
Otros asuntos de los proveedores
|
Gobierno
|
Cumplimiento con la ley
Cumplimiento con el trabajo
Cumplimiento con la competencia
Exactitud en los datos
Implicación en políticas públicas
|
Comunidad
|
Seguridad en las operaciones
Generación de oportunidades de empleo
Contribución a la comunidad
Actuaciones favorables
Sustitución de recursos renovables
Inversiones sociales y donaciones
Relaciones con la comunidad
Salud pública, seguridad y protección
Conservación de los materiales y de la
energía
Valoración medioambiental en los
proyectos
Otros asuntos medioambientales
|
Fuente:
Elaboración propia, Clarkson (1995) y Clarke (1998)
Por lo que respecta a los trabajadores,
estos son el principal activo de la empresa y no un concepto de coste debido a
la importancia otorgada a los conocimientos (Fernández, 1997). Dado que el
trabajador es clave y se encuentra en el centro de todo planteamiento de
creación y rentabilización de conocimiento, se le ha de motivar con políticas
de empleo, formación y promoción, condiciones de trabajo, remuneraciones,
información y acción sindical.
También, Scholes y Clutterbuck (1998)
apoyan tal importancia destacando la posición de los trabajadores en la
organización como vínculo de comunicación con otros grupos de interés, siendo
cada vez mayor el reconocimiento de los directivos de la necesidad de atender a
éstos como medio para equilibrar y satisfacer las necesidades de otros grupos
(figura 4).
Figura
4. Los trabajadores, el vínculo de conexión
Fuente:
Scholes y Clutterbuck (1998)
Como se observa en la figura 4, el grupo de trabajadores es
el mejor transmisor de información debido a su posición en la empresa,
considerándose el único grupo de interés que, en algunos casos, puede transmitir
dicha información y lograr la aceptación del resto.
En cuanto a los clientes como grupo de
interés, éstos desean recibir de la organización un producto que tenga la
capacidad de satisfacer sus necesidades (calidad, precio razonable, duradero,
atractivo, etc.), así como unos servicios postventa adecuados, de modo que
comprarán, o dejarán de comprar, los productos que no se adapten a tales
necesidades. En sentido contrario, la organización espera de los clientes, sus
sugerencias, su fidelidad y su confianza.
Por otra parte, Thompson (1997)
considera que para incrementar el valor de la organización es necesario
satisfacer las necesidades de los clientes, para lo cual estima oportuno las
siguientes actuaciones: (1) entender y aproximarse a los clientes, es decir,
comprender su percepción de valor; (2) tener un compromiso con la calidad; (3)
ofrecer de un alto nivel de servicio; (4) reaccionar de forma rápida ante las
amenazas y oportunidades competitivas; e (5) innovar. En la figura 5 podemos
observar como la organización a través de estas actuaciones útiles es capaz de
obtener la satisfacción de estos grupos de interés.
Figura
5. Relación organización-stakeholder cliente
Fuente:
Thompson (1997)
Ante esto, la organización debe
preocuparse del cliente, conocer sus necesidades, ya sean verbalmente
expresadas o latentes, involucrándolos en la definición de los nuevos productos
y tratar a cada uno de ellos como si fuera un segmento de mercado unitario,
aprendiendo de su negocio y enseñándoles el de la organización, para descubrir
nuevas oportunidades de generación de valor.
Los accionistas, como tercer grupo de
interés a estudiar, aparecen en las organizaciones como consecuencia de la
separación entre la propiedad y el control. Esta separación puede generar
problemas debido a que los accionistas no tienen un control directo sobre el
comportamiento de la dirección y esta puede tomar decisiones en beneficio
propio. Así, nos encontramos con la existencia de objetivos diferentes. Por ejemplo,
mientras que los accionistas tienen como objetivo principal la maximización de
su riqueza o la creación de valor, los directivos tienen otros objetivos.
Además, la satisfacción de los
accionistas de la organización es fundamental para su desarrollo. Esta se logra
consiguiendo unas ganancias que les permitan mantener al mismo tiempo un nivel
de liquidez de su inversión y la proyección de unas ganancias de capital.
La organización para poder contar con
una colaboración adecuada de los proveedores, es decir, lograr la consecución
de suministros de calidad a un coste razonable, con entregas puntuales, y su
posible participación en el diseño de nuevos productos que satisfagan mejor las
necesidades de los clientes, ha de cumplir los compromisos contraídos y, en
algunos casos, prever la necesaria vinculación de actividades para evitar que
distorsionen el futuro de la organización. Sin embargo, Johnson y Scholes
(2001) señalan que el proveedor es el grupo de interés menos protegido en el
proceso comercial, por lo que necesita reducir sus riesgos incrementando la
prudencia en la consecución de acuerdos comerciales.
Por su parte, los grupos financieros
exigen una mayor y mejor información de la organización. Así como, determinadas
compensaciones que representen la base de sus relaciones, tanto en términos de
las obligaciones resultado de los recursos prestados (pago de intereses y
devolución del préstamo), como en términos de las diversas cláusulas o
restricciones que puede imponer la empresa para asegurar, o limitar el riesgo
de su inversión (Cuervo, 1999).
La comunidad, en general, como grupo de
interés espera que las empresas cumplan sus obligaciones legales y los
requerimientos sociales. Las organizaciones al formar parte de un sistema
social poseen ciertas responsabilidades sociales. Sin embargo, en la práctica
esto no se reconoce ni como un objetivo organizativo, ni como un criterio a
considerar en la toma de decisiones. Los directivos se encuentran satisfechos
de saber que ofrecen oportunidades de empleo, pagan a sus trabajadores salarios
adecuados e incrementan su bienestar a través de algunos servicios auxiliares,
sin ser conscientes de que sus actuaciones tienen serias implicaciones en la
sociedad en general. Esto supone que además de la responsabilidad de mantener a
sus trabajadores. Las organizaciones, en su esfuerzo por conseguir una máxima
rentabilidad, formulan e implantan estrategias que afectan claramente a la
economía nacional y a la sociedad en general.
El gobierno, los grupos políticos y las asociaciones
empresariales, también deben estar satisfechos con la actuación de la
organización, siendo respetuosa ésta con el medioambiente y mejorando la
calidad de vida del entorno exterior mediante actividades de empleo, de
formación y de aportación de bienes públicos.
9.3. Influencia de los grupos de interés
en la organización
Tras examinar la necesidad de tener en
cuenta los intereses de cada grupo, no podemos olvidar que esta actitud se
encuentra fuertemente influenciada por el poder que posea cada uno de los
grupos de interés sobre la organización (Frooman, 1999).
El poder se define como el grado en que
los individuos o grupos son capaces de persuadir, inducir o coaccionar a otros
para seguir ciertas líneas de conducta, y de acuerdo con sus expectativas
influir en las estrategias de la organización (Johnson y Scholes, 2001). Es el
mecanismo mediante el cual un conjunto de expectativas dominará el desarrollo
estratégico o intentará lograr el compromiso de otros.
En este sentido, los directivos se encuentran
ante la importancia de saber tratar con los grupos que están consiguiendo mayor
poder y complejidad con la unión entre ellos, siendo esto en ocasiones la base
del éxito de la organización. Así, el mayor nivel de poder de los grupos de
interés, obliga a un mayor cumplimiento de sus expectativas en el momento de la
aceptación de tales.
Al existir una diversidad de fuentes de
poder, resulta de interés tener en cuenta ciertos indicadores de poder, para
comprobar si los grupos de interés han podido explotar algunas de las fuentes
de poder. Siguiendo a Johnson y Scholes (2001) existen cuatro indicadores de
poder:
- El
estatus del individuo o del grupo. Una medida del mismo puede ser la
posición que tienen los individuos en la jerarquía de la organización, así
como, el sueldo del individuo o el escalafón laboral del grupo.
Igualmente, la reputación que tiene un individuo o grupo frente a los
demás también es relevante. Por otra parte, el estatus del agente externo,
viene indicado normalmente por la forma en que es tratado por los
empleados, y por la prontitud con que la empresa responde a sus demandas.
- El
derecho a la adjudicación de recursos. Se refleja por la proporción del
presupuesto que absorbe cada departamento, o el número de trabajadores de
ese grupo. En concreto, la tendencia a incrementar o disminuir la
participación en el presupuesto es un indicador del grado en que el poder
del grupo aumenta o disminuye. En el entorno externo, la dependencia de
recursos suele, a menudo, ser mensurable de forma directa, por ejemplo, el
tamaño relativo de cada accionista, de los préstamos, o la proporción de
dependencia de la empresa de un único cliente. Tal vez uno de los
indicadores clave sea la facilidad con la que se puede sustituir a ese
proveedor, agente financiero o cliente, o la facilidad con la que éstos
pueden cambiar de empresa.
- La
representación en posiciones poderosas. Es necesario analizar este
indicador con relación a los mecanismos de gobierno corporativo de la
organización. Un buen ejemplo es el resultado de la composición de la
junta directiva y sus especificidades. Por otra parte, en el entorno
externo hay que tener en cuenta los mecanismos de negociación, que
reflejan si los participantes externos son tratados con mayor o menor
interés.
- Símbolos
de poder. La división interna del poder puede medirse según una multitud
de indicadores. Símbolos físicos son, por ejemplo, el tamaño y la
localización de las oficinas de cada persona, si tienen secretaria, si se
les entregan todas las mañanas documentos y periódicos, etc. En el entorno
externo, estos símbolos constituyen importantes pistas del interés hacia
determinados grupos, por ejemplo, si el equipo directivo sale a comer con
los proveedores o clientes; o el nivel de la persona que negocia con un
determinado proveedor.
La figura 6 pone de manifiesto cómo en
función del grado de dependencia de la organización del grupo de interés y a la
inversa, se conoce el nivel de poder de cada grupo sobre la organización. Así,
cuando la organización es más dependiente del grupo de interés que, el grupo de
interés de la organización, éste puede utilizar su poder y poner trabas a las
intenciones de la empresa. De este modo, el poder es establecido en función del
sentido de la dependencia en la relación, siendo exigible una asimetría en la
relación de intercambio para que exista tal dependencia.
Figura
6. Poder organización-grupo de interés
|
¿Es el grupo de
interés dependiente de la organización?
|
¿Es la organización
dependiente del grupo de interés?
|
|
NO
|
SI
|
NO
|
Baja interdependencia
|
Poder de la
organización
|
SI
|
Poder de los grupos
de interés
|
Alta interdependencia
|
Fuente:
Frooman (1999)
Además, el poder es transitorio, lo que
implica que puede ser adquirido y perdido. De este modo, se confirma el deber
de la dirección de reconsiderar a menudo el papel que ocupa cada uno de los
grupos en la organización para anticiparse a la repercusión sobre las
estrategias planteadas y poder así estar alerta a sus respuestas. Frooman
(1999) añade que una vez manifestada la situación de divergencia de intereses
entre la organización y los grupos de interés, el poder es el que va a decidir
el resultado.
Para finalizar, podemos agrupar a los
grupos de interés en función del poder que ejerzan en la organización del
siguiente modo: (1) poder formal y de voto, ejercido por los empleados y
accionistas, que buscan la equidad en la organización; (2) poder económico,
procedente de aquellos que tienen intereses económicos en la organización
(clientes, proveedores y grupos financieros) y; (3) poder político, ejercido
por aquellos grupos cuyo interés se basa en la influencia del entorno
(comunidad, gobierno, grupos políticos y asociaciones empresariales).
Savage et al. (1991) afirman que
evaluando el potencial de cada grupo de interés para amenazar o cooperar con la
organización, se pueden prevenir los acontecimientos, obteniendo como resultado
la actitud a asumir ante cada uno de ellos. De este modo, clasifican a los
grupos de interés en cuatro tipos: (1) grupo de interés de apoyo, ésta es la figura
que apoya las estrategias de la organización, por lo que es el tipo deseado;
(2) grupo de interés marginal, es indiferente ante las estrategias, es decir,
ni es propenso a dificultar su desarrollo ni a colaborar; (3) grupo de interés
no-apoyo, éste tiene un alto potencial para amenazar a la organización y bajo
para apoyarla; y (4) grupo de interés mixto, que es el más importante, pues
ofrece tanto un alto nivel de asentimiento como un alto nivel de oposición.
Figura
7. Respuestas ante los grupos de interés
|
|
Potencial de los grupos de interés para amenazar a la
organización
|
|
|
Alto
|
Bajo
|
Potencial de los grupos de interés para cooperar con la
organización
|
Alto
|
Grupo de interés mixto
Colaborar
|
Grupo de interés apoyo
Implicar
|
Bajo
|
Grupo de interés no-apoyo
Defensa
|
Grupo de interés marginal
Controlar
|
Fuente:
Savage et al. (1991)
En cuanto a esta necesidad de vigilancia
ante los diferentes grupos de interés para prever cómo actuar y poder diseñar
las estrategias ante cada uno de ellos, otra categorización es la de Johnson y
Scholes (2001), estos autores consideran dos métodos para posicionar a los
grupos de interés: (1) en función de su poder relacionado con el nivel de
interés y, (2) en función de la predecibilidad de reacción de éstos en las
estrategias de la organización. De este modo, se establecen los denominados
“mapas de grupos de interés” a través de la matriz poder/dinamismo y de la matriz
poder/interés. Las figuras 8 y 9 muestran dichas matrices.
De este modo, se establecen los denominados “mapas de
grupos de interés” a través de la matriz poder/dinamismo y de la matriz
poder/interés.
Figura
8. Matriz poder/dinamismo
|
|
Predecibilidad
|
|
|
Alta
|
Baja
|
Poder
|
Bajo
|
A
Pocos problemas
|
B
Impredecible pero manejable
|
Alto
|
C
Poderoso pero predecible
|
D
Los mayores peligros u oportunidades
|
Figura
9. Matriz poder/interés
|
|
Nivel de interés
|
|
|
Bajo
|
Alto
|
Poder
|
Bajo
|
A
Mínimo esfuerzo
|
B
Tener informado
|
Alto
|
C
Tener satisfecho
|
D
Jugadores clave
|
El interés de las figuras 8 y 9 va a
depender de la valoración correcta de los siguientes puntos:
- Si
el nivel de interés-poder de los grupos refleja de un modo adecuado el
marco del gobierno corporativo en el que trabaja la organización.
- Si
es necesario continuar determinadas estrategias para reubicar algunos grupos
de interés. Esto puede ser debido a la necesidad de reducir la influencia
de un jugador clave o, en algunos casos, a garantizar que hay más
jugadores clave que dirijan la estrategia (clave en el contexto de los
servicios públicos).
- Quiénes
son los principales obstructores y promotores de cambios, y como se
responderá ante ellos, por ejemplo, en términos de educación o persuasión.
- El
grado en que los grupos de interés deben ser apoyados, o hasta qué punto
se les debe motivar para mantener su nivel de interés o poder con el fin
de garantizar la aplicación exitosa de la estrategia.
9.4. Propósito de la organización
En esta última parte del tema se analizarán las distintas
formas en que las organizaciones expresan y llevan a la práctica sus propósitos
9.4.1. Formulación de la misión
La formulación de la misión organizacional es una
declaración genérica de los propósitos generales de la organización, es decir,
intenta explicar la identidad y personalidad de la empresa
En su formulación se debe recoger la razón de ser de la
empresa, por la que se justifica su existencia, constituyendo de este modo, una
declaración de principios mediante la cual la empresa se presenta ante la
sociedad
Es importante, que la misión sea conocida por todos los
miembros de la organización, pues es un elemento de identificación con la
filosofía de la empresa y de cohesión entre todos los participantes
Por tanto, la misión concede a la empresa una estabilidad
en cuanto a su propia identidad
Además, es un concepto dinámico, que evoluciona como el
resto de los componentes de la organización
La declaración de misión, para que tenga alguna utilidad
debe incluir las siguientes cuestiones:
-
Debe
ser visionaria y con la posibilidad de persistir durante un período de tiempo
suficiente, además de ser acorde con los objetivos de los grupos de interés
-
La
formulación de la misión debe dejar claro cuáles son las principales
intenciones y aspiraciones de la organización
-
La
declaración de misión ha de describir las principales actividades de la
organización y la posición que se desea alcanzar en la industria en la que se
trabaja
-
Ha
de existir una declaración de los valores clave de la organización
-
La
organización ha de tener la intención y la capacidad de vivir de un modo acorde
a su formulación de la misión
9.4.2. Concepto de
objetivo
Las características esenciales en la
definición de objetivo se pueden resumir como:
- Guiar, incitar y coordinar las
decisiones y las acciones en el seno de la empresa
- Proporcionar una base de evaluación y
control de los resultados obtenidos
- Motivar a los miembros de la empresa
por el conocimiento, entendimiento y aceptación de sus metas, en busca de la
implicación de estos en la organización
- Transmitir al exterior las intenciones
de la empresa, en busca de apoyos, de imagen, etc.
Se necesita que los objetivos, además de ser claros,
específicos y realistas, sean medibles, para poder conocer el trabajo a
realizar y posibilitar la función de evaluación y control
A continuación vamos a considerar tres niveles de objetivos
en la organización: objetivos corporativos, de unidad estratégica de negocios y
operacionales
9.4.2.1. Objetivos
corporativos
Los objetivos corporativos de la empresa han de expresar
las metas que se propone alcanzar la empresa a nivel global y a largo plazo,
teniendo en cuenta la definición de la misión de la organización, así como la
situación del entorno en que se encuentra
Los objetivos corporativos suelen definirse en términos
financieros, como las ventas deseadas, el beneficio esperado, la tasa de
crecimiento, etc. Pero, hoy en día, se están comenzando a utilizar objetivos
corporativos de naturaleza no financiera, como el bienestar de los
trabajadores, las características tecnológicas, que en la mayoría de los casos
van acompañados de objetivos financieros
9.4.2.2. Objetivos
de las unidades estratégicas de negocio
Hacen referencia a cada unidad particular de la
organización
Para cada unidad de negocio existen objetivos múltiples,
que constituyen el desarrollo de los objetivos corporativos de la empresa en su
conjunto
9.4.2.3. Objetivos
operacionales
Fijación de objetivos en cada unidad que forme parte de las
unidades estratégicas de negocio, a fin de concretar los objetivos generales y
de unidad de negocios, para hacerlos operativos, es decir, posibilitar su
realización
Los objetivos generales se desglosan en subobjetivos, y así
de un modo sucesivo, dando lugar a la aparición de una estructura arborescente,
que coincidirá con la estructura organizativa existente, constituyendo el sistema
de objetivos de la empresa
